MEDICUS 6-7/2012
Efektywna ochrona zdrowia, komercjalizacja szpitali – a co z motywacją pracowników?
Rośnie nacisk na przekształcenia szpitali i poddanie ich normalnej grze rynkowej. No cóż, prywatny czy państwowy, proces rozpoczął się już kilka lat temu, szpital będzie musiał spełniać wymogi stawiane przedsiębiorstwom. Nowa ustawa o działalności leczniczej wymusza na organach założycielskich przekształcenie, bo inaczej długi obciążą, a w wielu wypadkach, zatopią te organy. Decyzje o przekształceniach, stymulowane kijem długów i marchewką oddłużenia, będą podejmowane coraz skwapliwiej. Pytanie, czy podejmując taką decyzję, bierze się pod uwagę meritum sprawy: Czy wypuszczony na wolność ekonomiczną szpital przetrwa w warunkach naturalnych? Przedsiębiorstwo „Szpital” musi się bilansować, w przeciwnym wypadku upada – ogłasza bankructwo.
Co produkuje szpital? Zdrowie. Kto produkuje zdrowie w tym szpitalu? Lekarze i pielęgniarki. Czy pracownicy przedsiębiorstwa „Szpital” są motywowani do wydajnej pracy? Śmiem twierdzić, że słabo lub wcale.
Żeby odnieść sukces na rynku, trzeba oferować dobre produkty po dobrej cenie. Doskonale wiemy, że decyzje białego personelu mogą dramatycznie zmienić koszt i cenę. Osiągnięcie wyższej efektywności w szpitalu, gdzie proces produkcyjny to nie taśma montażowa z jednym modelem samochodu, a setki i tysiące procesów produkcyjnych (każda choroba i terapia to osobny proces), nie jest możliwe bez bezpośredniego zaangażowania lekarzy i pielęgniarek. Przy taśmie montażowej sprawny inżynier-racjonalizator może poprawić efektywność bez udziału robotników pracujących przy taśmie. W szpitalu nie da się tego zrobić.
Podnosząc efektywność, szpital oczekuje konkretnego efektu – lepszego wyniku finansowego. Jeżeli efekt został osiągnięty, pracownicy, którzy się do tego przyczynili, otrzymują odpowiednie gratyfikacje i nagrody. Wszyscy są zadowoleni, a pozycja rynkowa szpitala rośnie. Żeby wszystko dobrze działało, należy wprowadzić klarowne „reguły gry” między zarządem a pracownikami.
1. Wyznaczenie ambitnego, ale realnego celu.
2. Cel ma być związany z wynikiem ekonomicznym szpitala – to da fundusze na nagrody.
3. Cel musi być łatwo i obiektywnie mierzalny – pracownicy będą mogli kontrolować proces.
4. Wysokości nagród, wyznaczone przed rozpoczęciem gry, muszą być adekwatne do wielkości celu i proporcjonalne do osiągniętego wyniku.
5. Reguły nie mogą się zmieniać w trakcie gry.
6. Nagrody muszą być wręczone na czas i z celebrą.
No dobrze, tyle teoria! A jak to może wyglądać w praktyce?
Oddział chirurgii szpitala X miał w 2011 roku 1 mln zł straty. Kontrakt na 2012 nie zmienił się. Cel – podniesienie efektywności, ustala się prosto: strata na koniec 2012 poniżej 1 mln zł.
Różnica w wyniku jest podstawą do kalkulacji nagrody, która wynosi np. 30% od poprawy wyniku. Jeśli strata na koniec 2012 wyniosła 700 tys. zł, to 1 mln – 700 tys. = 300 tys. x 30% = 90 tys. zł.
Nagroda wynosi 90 tysięcy złotych. Te pieniądze będą przeznaczone dla pracowników oddziału chirurgii, w tym np. jedna czwarta dla ordynatora, a reszta do podziału między pracowników według rekomendacji ordynatora lub innych reguł.
Oczywiście, łatwo wskazać szereg wątpliwości, które trzeba uwzględnić w regułach gry. Np. nawet, jeśli lekarze obniżą „swoje” koszty, to zarząd szpitala łatwo może naliczyć oddziałowi obciążenia, które spowodują, że wynik nie poprawi się. W takim wypadku trzeba jasno ustalić, że te obciążenia nie będą brane pod uwagę, itp.
Warunkami, od których zależy sukces w tej grze są: inteligencja i zaangażowanie, motywacja zarządu i pracowników, wzajemne zaufanie oparte o klarownie reguły. Przyczyniłeś się do sukcesu – należy ci się nagroda. Wysilę się dla firmy, której ufam. Trudne? Trudne i łatwe zarazem. Jak to zrealizować? Trzeba wyjść „przed orkiestrę”. Trzeba zaryzykować porażkę, zaryzykować śmieszność, aby osiągnąć sukces.
Zarząd, podejmujący te wyzwania, też musi mieć motywację i system nagród. Wszyscy jesteśmy tak samo wrażliwi na bodźce!
Żeby zacząć, trzeba znać koszty i przychody, na bieżąco mierzyć ich zmiany. Bez tego wszyscy poruszają się na ślepo i przy najlepszej woli wszystkich stron efekt może być daleki od oczekiwań. Odpowiednie narzędzia kalkulujące i prezentujące kluczowe wskaźniki efektywności są niezbędnym narzędziem dla zarządu szpitala, lekarzy i pielęgniarek poprawiających efektywność.
Marek Wesołowski
Marek Wesołowski – lekarz chirurg, twórca medycznej firmy informatycznej UHC, prezes firmy SGA zajmującej się oceną efektywności w ochronie zdrowia (www.sga.waw.pl).
e-mail: Marek.Wesolowski@sga.waw.pl